Боб Армстронг, президент компании ATLAS и президент Королевского института логистики и транспорта Северной Америки в одном из из своих выступлений сказал: «Несмотря на то, что многие сейчас любят употреблять слово «логистика», но вряд ли кто-нибудь из них понимает, что означает это слово. К сожалению, это относится и к довольно значительному числу так называемых экспертов».
Тем не менее, большинство предпринимателей, занятых в лесном бизнесе знают, что их целью является так организовать производство, чтобы получить продукцию из приобретенного сырья с минимальными затратами. Это и есть несколько расплывчатое определение логистики, а также общей цели предпринимателей.
Армстронг проводит консультации в Канаде и по всему миру в течение более 10 лет, в том числе и в лесном секторе. Он считает, что формула для достижения успеха в бизнесе включает в себя сочетание знаний, планирования и коммуникативности. По его словам, независимо от того, кто руководит работой предприятия сам предприниматель или нанятые им специалисты, предприниматель должен знать как сырье для его предприятия и его продукция попадает, условно говоря, из пункта А в пункт Б. Следующий шаг: необходимо связаться и поговорить с людьми, от которых это зависит и которые работают в других компаниях (представители транспортных компаний, таможенные брокеры, экспедиторы и т. д.). От этих людей будет многое зависеть. Армстронг объясняет это так: «Если вы не будете постоянно общаться с этими людьми, вы поставите под угрозу жизнеспособность вашего бизнеса. Поднимите трубку. Познакомьтесь с ними. Это поможет избежать многих проблем в будущем».
Армстронг имеет большой опыт работы в логистике, но по большей части, его исследования были сосредоточены на тех факторах, которые находятся вне юрисдикции компании или просто за ее пределами. Тем не менее, оптимизация деятельности компании включает в себя и вопросы, связанные с анализом операций, которые осуществляются на территории компании или, как принято говорить, с внутризаводской логистикой.
Еще один крупный специалист - Джим Льюис (Гранд-Рапидс, штат Мичиган), исследует процессы происходящие по обе стороны «границы». Он полагает, что одна из важнейших задач консультанта-логистика состоит в том, чтобы найти «узкие» места в производственном процессе и устранить их. Причем, это не обязательно связано с инвестициями в новую технику.
Подход Льюиса является уникальным, и, возможно, даже инновационными. Будь то цеха или административные офисы, Льюис считает, что просто реорганизация потока работ и материалов может существенно повлиять на эффективность предприятия. По словам Льюиса, не потратив ни одного цента на новое оборудование, владельцы бизнеса могут изменить к лучшему состояние дел, повысить эффективность предприятия и, что более важно, сэкономить много денег.
Льюис также считает, что для получения наилучших результатов идея оптимизировать рабочие места и связи между ними должна овладеть всеми работниками компании. Он полагает, что инициатива и культура организации рабочих мест должна исходить сверху. Руководители инициируют процесс, а подчиненные его развивают. И лучше, когда этот процесс не является временной кампанией, а становится постоянным фактором в деятельности всех сотрудников.
Одна из компаний, которая воспользовалась консалтинговыми услугами г-на Льюиса, - Signature Wood Systems (Сент-Томас, Онтарио). Генеральный директор компании Брэд Кэрнс, обратился к нему за помощью несмотря на достаточно большой опыт в организации логистики. Но несмотря на это он все-таки понял, что нуждается во взгляде со стороны, потому что всегда есть такие обстоятельства, требующие оценки стороннего опытного специалиста.
В случае с компанией Signature Wood Systems, ключевым моментом в деле повышения эффективности работы стала оптимизация потоков материалов. После их анализа Льюис пришел к выводу, что эти потоки далеки от совершенства. Он отметил, что слишком много материалов накапливалось на отдельных рабочих местах в определенные моменты времени, тогда как станки полностью не загружены. Это нежелательно, так как это свидетельствует об ошибках в организации внутрицеховой транспортной системы. После внимательного анализа эта система была реорганизована таким образом, что в буферных зонах станков в каждый момент времени находилось не более одной-двух деталей. Это не только сократило производственные площади , но и позволило увеличить производство отдельных образцов мебели почти в четыре раза.
В результате ликвидации «узких» мест транспортировка деталей от обрабатывающего центра к кромкооблицовочному станку и далее к шлифовальному происходит без задержек и детали не скапливаются в цеху.Как и большинство аспектов логистики, эти виды усовершенствования в действительности могут происходить только на основе анализа, и затем осуществляться под надлежащим контролем со стороны специалистов.
Еще один совет г-на Льюиса оказался полезным для многих деревообрабатывающих предприятий Канады. Он заключается в том, необходимо искать критические операции, способные резко снизить или совсем остановить работу предприятия. Для технологического процесса в компании Signature Wood Systems такой операцией стал раскрой заготовок. В результате были предприняты шаги для дублирования оборудования, применяемого на этом участке.
Другой способ повысить эффективность предприятия — это упрощение и совершенствование системы учета и маркировки материалов, проходящих через предприятие.С более широкой точки зрения, Армстронг считает, что одним из условий успеха канадских деревообработчиков является стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков сбыта их продукции. Он полагает, что любой предприниматель должен мыслить масштабно, в против¬ном случае его компанию ждет быстрое старение и умирание.
Сколько времени потребуется для деревообрабатывающего предприятия чтобы разработанный план оптимизации производства был реализован? Из опыта Льюиса, следует, что первые результаты появятся не ранее, чем через шесть- восемь месяцев. Тем не менее, изменение всей культуры производства и выработка привычки постоянно действовать в целях повышения эффективности на каждом рабочем месте иногда может занять от трех до пяти лет.
Опираться на улучшение внутренней и внешней логистики - это очевидным путь к успеху, но с поправкой на обязательный профессионализм и добросовестность работников.
(По материалам журнала «Wood Industry»)
